Actualmente en Colombia y debido a la globalización existe un  gran numero de organizaciones y entidades que prestan diferentes tipos de servicios, se encuentran en un esfuerzo constante por asegurar al máximo una adecuada política de  calidad lo cual se logra por medio de la certificación de calidad, la cual se logra adoptando políticas y procedimientos estandarizaos que le permita a las organizaciones ofrecer productos de excelente calidad, minimizando los costos y mejorando además los tiempos de entrega.

De acuerdo con Hernández (2001) en nuestro contexto para una organización el recibir certificación de alta calidad, significa un  reconocimiento experto de que la empresa cuenta con los requisitos necesarios para realizar una prestación de servicio determinada y que los servicios que se prestan reúnen la calidad adecuada. Para la obtención de la certificación de calidad la organización debe cumplir con requisitos que puedan ser evaluados, para posteriormente otorgarle un periodo de certificación. Todo proceso de certificación requiere de una serie de normas que recogen los aspectos que deben comprobarse y una recomendación de lo que se considera mínimo aceptable. Esta recomendación puede variar a lo largo del tiempo pero, habitualmente, recoge el estado de opinión de los expertos sobre cómo debe funcionar, de qué recursos debe valerse y qué objetivos deberían ser alcanzados.

Teniendo en cuenta lo anterior es importante saber que actualmente las empresas buscan incansablemente las más altas certificaciones de calidad para lograr posicionarse como empresas reconocidas y de alta calidad, pero, para lograr cumplir con los requisitos que se exigen es importante que las organizaciones se adapten a todos aquellos cambios que se convierten en desafíos.

Según Sherman, Bohlander y Snell (1998) el primer cambio que implica un desafío para la organización y más directamente a la administración de recursos humanos es la globalización, el cual,  a pesar de las oportunidades proporcionadas por los negocios internacionales, cuando los administradores hablan de ir “hacia la globalización”, deben tener en cuenta las características  geográficas, culturas, políticas y prácticas de negocios. En el área de recursos humanos es necesario trabajar con gerentes capaces que vivan y trabajen en el extranjero, diseñar programas de capacitación y oportunidades de desarrollo para mejorar el conocimiento y comprensión de los gerentes sobre culturas y prácticas empresariales extranjeras y ajustar  planes de compensación.

El segundo desafío es la incorporación de nuevas tecnologías la cual tiende a reducir la cantidad de puestos que requieren poca habilidad y a aumentar los puestos que requieren considerable destreza. En general, esta trasformación se denomina cambio de mano de obra no calificada a mano de obra calificada. En muchos casos, es posible volver a capacitar a los empleados actuales que adopten funciones y nuevas responsabilidades. (Sherman, Bohlander y Snell , 1998)

El tercer desafió Según Sherman, Bohlander y Snell (1998) son los relacionados con la administración del cambio, los programas centrados en la calidad total, mejora continua, recorte de personal, reingeniería, contratación externa y cuestiones semejantes son ejemplos de organizaciones que están haciendo cambios para modificar la forma en que operan a fin de tener mas éxito. Estos cambios se pueden clasificar en dos, el primero es el cambio reactivo los cuales ocurren después que las fuerzan externas han afectado el desempeño  y el cambio Proactivo los cuales son la evolución iniciada para aprovechar oportunidades que se presentan.

El cuarto desafió es el control de costos el cual va directamente relacionado con el recorte de personal lo que hace referencia a la eliminación planeada de puestos; los outsourcing y subcontrataciones, además de estos esfuerzos los gerentes están intentando descubrir medios adicionales para aumentar la productividad a fin de incrementar el valor de sus organizaciones, como rediciendo los gastos o incrementando la cantidad que producen los trabajadores. (Sherman, Bohlander y Snell , 1998)

Por último y tal vez el más  recurrente e importante desafió Según Sherman, Bohlander y Snell (1998) en su libro administración de recursos humanos es el desarrollo del capital humano el cual, es intangible y evasivo, una de las razones que explican lo anterior es que el personal, no las organizaciones, posee su propio capital humano. Si individuos valiosos abandona la compañía, se llevan consigo su capital humano y así se pierde cualquier inversión hecha por la compañía en capacitarlos y desarrollarlos.

Para lograr integrar el capital humano en las organizaciones, los gerentes deben comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimientos, habilidades y experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los  programas para definir puestos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y mas brillante talento disponible. Por este motivo es importante que los gerentes deben realizar un buen trabajo a la hora de establecer que se necesita en el personal para que se pueda laborar de la mejor manera dentro de la organización, al requerir esto, como organización, se debe entonces entrar a determinar, las competencias que se requieren y las que se deben mejorar o fortalecer para que la organización se acople a las necesidades que se pueden presentar. (Sherman, Bohlander y Snell ,1998)

Las competencias entran a jugar un papel fundamental a la hora de abordar los cambios y dificultades que se pueden llegar a presentar con el transcurrir del tiempo; Muchos autores han abordado el tema de competencias y han realizado variadas  definiciones acerca de este, Spencer y Spencer (1993) consideran que es: “una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio” . Rodríguez y Feliú (1996) las definen como “Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad”. Ansorena Cao (1996) las define como “Características subyacentes de las personas que indican formas de comportarse o pensar, generalizables de una situación a otra, y que se mantienen durante un tiempo razonablemente largo”  Woodruffe (1993) las plantea como “Una dimensión de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente”. Finalmente, Boyatzis (1982) señala que son: “conjuntos de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones”.

De estas definiciones se puede llegar a concluir que las competencias son  todas aquellas características permanentes de la persona, que se ponen en manifiesto cuando  se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo, teniendo una relación directa con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o de otra índole siendo generalizables a más de una actividad. (Rodríguez, 2008)

Teniendo en cuenta lo anterior, se podría inferir que las competencias son aquellas características que las personas poseen para realizar un trabajo o una actividad obteniendo un mayor éxito, lo cual implica la unión de los conocimientos, las habilidades, las disposiciones y las conductas específicas. Debido a la complejidad  de las competencias, se requiere analizar cómo están conformadas, Spencer y Spencer (1993) consideran, que las Competencias están compuestas de características que incluyen: motivaciones, rasgos psicofísicos y formas de comportamiento, autoconcepto, conocimientos, destrezas manuales y destrezas mentales o cognitivas. Se hace de vital importancia diferenciar las competencias  que generan el éxito en un trabajo, de lo que la persona realiza en su cargo, esta diferencia se hace notoria cuando la persona realiza actividades que no necesariamente exigen  la presencia de una competencia para el desarrollo de una actividad laboral.

Según Rodríguez (2008) el número de Competencias es amplio, lo cual se evidencia que revisando cada uno de los autores que han tocado el tema de las competencias tal como Levy-Leboyer (1996) quien presenta seis diferentes listas, Ansorena Cao (1996) incluye 50 Competencias conductuales, Woodruffe (1993) plantea nueve competencias genéricas, entre muchos otros. Todas estas listas manejan formas similares de nombre las competencias, pero de la misma manera algunas que, siendo similares, reciben nombre diferentes. Igualmente, algunas competencias son agrupadas de maneras diferentes.

Teniendo en cuenta lo anterior se evidencia que el número de competencias definidas puede llegar a ser muy amplio, debido a que las competencias varían de acuerdo con el contexto laboral. Lo que implica que cada organización puede presentar una lista de competencias diferentes, y no debe tomar una lista creada por otra organización.

Al tener conceptualizadas las competencias es importante tener en cuenta que su evaluación debe realizarse con el propósito laboral como la planificación del adiestramiento, evaluación de potencial y selección o promoción de personal. De esta manera se pretende establecer las características de una persona, estableciendo su probabilidad de éxito y decidiendo al respecto de su contratación, ascenso y desarrollo. (Rodríguez , 2008)

Al definir competencias es importante distinguir entre dos categorías principales, las primera categoría se denomina competencias umbral las cuales se refieren a las características que cualquier empleado del puesto debe tener para realizar ese trabajo con eficiencia, pero que no distingue a los desempeños promedios de los superiores; la segunda categoría son las competencias diferenciadoras que son las características que tiene las personas con desempeños superiores y que los distinguen de aquellos con desempeño promedio. (Hay Group, 2003)

Existen tres categorías que ayudan a evaluar las competencias individuales, los signos, las muestras y las referencias, los primeros se obtiene por medio de test abstractos que corresponden a dimensiones psicológicas identificadas gracias a numerosas investigaciones y análisis que permiten medir actitudes y describir la personalidad, los segundos son ejercicios lo más parecidos posibles a la realidad profesional y deben ser elaboradas especialmente para cada puesto o grupo de trabajo, por último las referencias son testimonios que utilizan la observación de los comportamientos anteriores en situaciones semejantes. Entre estos métodos existen los centros de evaluación o Assessment Centers, los cuales son un programa de evaluación por competencias que recurren a variadas técnicas que se emplean tanto a nivel grupal como individual las cuales están enfocadas a evaluar el potencial, las habilidades y capacidades que posee la persona y que respalda su desarrollo, con el fin de tomar decisiones de contratación interna o externa o también de gestión de la carrera profesional, los centros implican siempre test y ejercicios cada uno de los cuales miden varias dimensiones, la valides predictiva de los centros de evaluación es indiscutiblemente elevada, y esta atestiguada por diversivas investigaciones y por su éxito entre especialistas y organizaciones. (Levy-Leboyer, 1996)

Técnicamente existen dos modelos matemáticos para combinar resultados de evaluación: el modelo compensatorio y el modelo conjuntivo. En el primero, se pueden promediar resultados, lo que lleva a que una puntuación alta en una prueba compense un resultado bajo en otra. En el modelo conjuntivo no es posible compensar resultados, sino que se establece uno o varios puntos de corte, por debajo del cual el aspirante queda descalificado, independientemente de los buenos resultados que pueda obtener en otra evaluación. Cada modelo exige un tratamiento matemático y estadístico diferente, pero ambos permiten una toma de decisiones en términos relativamente sencillos. (Rodríguez, 2008)

Conociendo las formas de evaluar las competencias es importante numerar los prerrequisitos necesarios para cada una de las misiones que componen una cargo lo cual implica poner en juego varias competencias diferentes, el análisis del cargo constituye la condición previa esencial de la evaluación, debido a que en esta etapa, no solo se identifican las competencias aptitudes y rasgos de personalidad sino también los comportamientos que estas cualidades inducen. (Levy-Leboyer, 1996)

El análisis del cargo hace parte del modelo por competencias el cual integra todos aquellos procesos que se manejan en la gestión humana con los factores claves de la estrategia de la organización, estandarizando y focalizando los procesos de gestión humana como la selección, el desarrollo y la evaluación del desempeño, lo cual permite una alineación de los acciones de las personas con las competencias de la organización, logrando como última medida la identificación de los comportamientos que dan los trabajadores y que aseguran el logro de la misión de la organización. (CRM, 2008)

Según rodríguez (2008),  la gestión por competencias es un modelo que permite ordenar el capital intelectual de una organización con la estrategia de negocios, facilitando, simultáneamente el desarrollo profesional de las personas. El modelo de competencias debe elaborarse en función de los requisitos que los colaboradores deben poseer para alcanzar la estrategia organizacional partiendo plataforma estratégica. Actualmente el modelo por competencias es la forma más útil y eficiente de obtener un alto rendimiento y desempeño en las organizaciones. Sin embargo es importante tener en cuenta no aplicar el modelo de gestión por competencias de manera improvisada sino que se debe tener una adecuada preparación y amplios conocimientos de las distintas aplicaciones y su impacto.

Cabe resaltar que el  modelo de competencias, desde sus inicios ha sido una alternativa que permite lograr una gestión de recursos humanos que posee una mirada integral, mediante objetivos comunes. Es decir el objetivo es poder seleccionar personal con características personales que debe tener el candidato para garantizar la ejecución tal como lo establece el cargo diseñado. (Rodriguez, 2008)

Por último es necesario conocer que para implementar el modelo por competencias, las organizaciones deben realizar un diccionario de competencias organizacionales el cual será de vital utilidad en el desarrollo de perfiles propios para cada puesto de trabajo. De esta manera, las competencias que sean consideradas como deseables para un puesto de trabajo dentro de una cultura organizacional, no tendrán que ser necesariamente las mismas para el mismo puesto de trabajo dentro de otras organizaciones.

Para lograr la implementación del modelo por competencias, es importante realizar una optima definición de los perfiles de cargos por competencias, siendo primordial la obtención de toda la información necesaria mediante: el análisis documental, las entrevistas selectivas, la observación directa, la contrastación entre experto y novato y la determinación de los Incidentes Críticos, lo cual permite determinar las actividades que realizan las personas en el cargo. Siendo estas actividades clasificables en cinco Categorías: Procedimentales, Operativas, Transacciones Interpersonales, Producción Intelectual y Supervisoras. Para finalizar los anteriores pasos permiten establecer los Factores Asociados al Éxito, que no siempre se expresan en términos de Competencias puesto que pueden incluir también aspectos de tipo biográfico. (Rodriguez, 2008)

Antes de comenzar con el tema de descripción de cargos es importante conocer que los cargos de trabajo según Vega (2005), se definen como el conjunto de funciones y actividades que dentro de un contexto organizacional la empresa individualiza para conseguir resultados que contribuyan al objetivo final de la organización, este se comporta de manera sistemática recibiendo información y ayudas de otros cargo y áreas, lo cual le ayuda ejercer su función evidenciando la interdependencia de todos los cargos en una organización y la importancia del trabajo coordinado como equipo.

Teniendo en cuenta la anterior definición se infiere que la descripción de cargos es un proceso que permite identificar analizar y comprender la organización desde sus elementos primarios, el cual debe ser un reflejo documental de la incidencia y alcance de un cargo en la organización, en el logro de sus finalidades y su misión y objetivo final. (Vega, 2005)

Con la realización de la descripción de cargos se puede denotar tres beneficios primordiales;  uno de ellos se da como insumo para diseñar políticas de desarrollo y talento humano con lo que se logra identificar perfiles profesionales, apreciación del desempeño, delimitar necesidades de formación, identificar el carácter clave de los cambios, definir niveles para formular  planes de carrera y determinar estilos de dirección. El segundo beneficio se da a nivel de la organización con el que se logra identificar el equilibrio funcional de la estructura, identificar vacíos funcionales, identificar grado de desarrollo de las funciones, clarificar la asunción de responsabilidades superior-subalterno, verificar congruencia entre medios aplicados y funciones, definir nuevos cargos, delimitar responsabilidades entre cargos paralelos y delimitar responsabilidades entre superior y subordinado. Por último el tercer beneficio se da como insumo para definiciones de políticas de compensación lo cual aporta un documento base para la valoración de cargos y un elemento que delimita los colectivos que deben entrar en cada grupo de políticas de retribución.  (Vega. 2005).

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